Dans les années 1990, le cas « filature du Valgaudemar » aurait été considéré, dans les cercles qui étudient l’économie comme un cas perdant.
En effet, l’analyse classique des forces et des faiblesses de l’industrie textile en général révélait que celle-ci perdait régulièrement des positions sur le marché national au profit des pays en développement. Le textile est une industrie de main d’œuvre, et celle-ci occupe une place très importante dans ses prix de revient. L’industrie textile en général s’était déjà déplacée en masse vers le Maghreb, la Turquie, et l’Asie, et les usines françaises fermaient les unes après les autres. Le remède préconisé par certains conseillers était d’investir massivement dans du matériel de fabrication performant. Malheureusement, la filature n’arrivait déjà plus à financer le simple renouvellement de son matériel.
Un économiste de droite dont je ne me souviens pas du nom avait écrit qu’une augmentation du SMIC de 1 % créait en France, en moyenne,100 000 chômeurs de plus. Le gouvernement de M. Mitterrand avait inventé le « coup de pouce » annuel au SMIC sans s’occuper de la relation nécessaire avec l’amélioration de la productivité, ce qui fait qu’en peu d’années, l’industrie française tout entière se trouva en pleine dégringolade.
En même temps, des gens considérés comme très sérieux comme Serge Tchuruk[i] avaient inventé le concept de l’industrie sans usine, et voulaient faire évoluer les entreprises industrielles françaises vers cette situation. La fabrication était considérée par ces gens-là comme une activité subalterne qu’il fallait délocaliser vers l’étranger. Les emplois perdus seraient transformés en emplois tertiaires plus nobles. Seules, la conception, la commercialisation et naturellement la direction devaient être gardées en France. Cette vision s’est révélée extrêmement nocive non seulement à cause des emplois perdus, mais surtout parce qu’il s’est révélé que la maitrise de la fabrication conditionnait toutes les autres activités de l’entreprise, y compris la direction.
Pour en revenir à la filature, sa situation géographique constituait également un handicap certain tant sur le transport de la matière première que sur celui des produits finis. Enfin, l’attitude carrément frileuse du gérant quant à la recherche de nouveaux clients associée au manque d'investissements a fait que le chiffre d’affaires et le résultat annuels ont suivi une évolution plutôt descendante.
Avec le recul, on s’aperçoit que les grands clients qui constituaient la base des affaires ont petit à petit disparus, et n’ont pas été remplacés par de nouveaux clients. L’activité de l’entreprise n’a pas ou peu changé en 25 ans.
Essayons de comparer la situation de la filature avec celle d’entreprises semblables :
- Le concurrent de toujours, Plassard, a entrepris et réussi sa conversion plutôt réussi vers l’industrie sans usine. L’une des filles (ou belle fille) a fait fermer l’activité de l’usine de Varenne-sous-Dun (Saône et Loire) qui a été transformée en musée, et pris des accords avec au moins un fabricant turc pour continuer une activité commerciale.
- L’autre concurrent Fonty à Rougnat (Creuse) dont Robert avait connu le gérant à l’école textile de Roubaix continuait, lui, son activité de fabrication. Mais il y avait eu un rapprochement avec Plassard, qui avait été l’occasion, (à moins que ce soit l’inverse), d’un rapprochement entre les deux familles par un mariage (je ne connais pas les détails).
- L’entreprise Barthès, à Castres, a, elle, complètement changé d’activité. Elle a été absorbée et totalement reconvertie par Pierre Fabre (maintenant Sanofi) au conditionnement de médicaments. Vu du côté de l’actionnaire, c’est une reconversion très bien réussie, mais j’ignore si l’ensemble du personnel a été repris.
A ces trois expériences, il convient d’ajouter le nombre très important de filatures françaises qui ont purement et simplement fermé depuis cinquante ans, avec peu ou pas du tout d’accompagnement de la part des autorités locales, communes, départements ou régions. Dans ces cas-là, il vaut mieux être une grande entreprise employant de nombreux ouvriers qu’on accompagne dans son déclin, plutôt qu’une PME qu’on laisse complètement tomber…
Vu d’aujourd’hui, il est certain qu’il aurait fallu vendre, ou accepter une perte partielle d’indépendance avant d’arriver à une situation telle que la fermeture devenait inéluctable.
Mais au moment où les questions se posent, l’analyse froide est difficile sinon impossible. Une grande part d’affectif gène souvent la prise de décision qui suit un examen objectif de la situation.
On dit que les opportunités arrivent toujours, et qu’il suffit de les reconnaitre comme telles. Sulitec était probablement l’opportunité qu’il fallait saisir. Le know-how et le matériel d’aiguilletage de la filature étaient ses atouts majeurs aux yeux de Claude Nasso (le patron de Sulitec). C’était en juin 2008. Je regrette de ne pas avoir eu le culot de prendre le virage. Celui-ci était encore possible.
En août 2013, j’ai fait un infarctus. J’avais 72 ans, et je me sentais en forme avant. Plus du tout après…Il est vrai que je passais de plus en plus de temps à essayer de trouver le moyen de consolider si possible l’avenir de l’entreprise. Je laissais, depuis un certain temps, un compte courant d’associé d’une valeur non négligeable, et comme déjà expliqué, j’avais aussi garanti personnellement un prêt qu’avait consenti la Société Générale à l’entreprise. Mais je constatais malheureusement que tous mes efforts étaient à peu près vains.
Quelqu’un m’a dit que mon infarctus n’était peut-être pas tout à fait un hasard. Sur le moment, je n’ai pas attaché d’importance à ce message. Mais l’idée a trotté dans ma tête, et finalement, après discussions avec Anne-Marie, tout est devenu, me semblait-il, plus clair : j’ai compris qu’il valait mieux sauver d’abord ma santé plutôt que de m'acharner tout seul à sauver l’entreprise, et j’ai décidé de donner mes parts à mes enfants, comme l’avait fait Robert plusieurs années auparavant. L’acte a été signé devant notaire en mai 1975, et je me suis senti vraiment déchargé d’un immense poids.
Le temps passant, j'ai regardé la filature d'un autre œil, et j'ai enfin pu (enfin, je le crois) faire une analyse froide de son évolution sur les cinquante dernières années. Voici ce que j'ai fini par découvrir :
C'est au moment des trente glorieuses que Robert a terminé ses études et pris ses fonctions. Or, à ce moment-là, les filatures françaises fermaient déjà à tour de bras à cause de la concurrence de plus en plus vive des entreprises nord-africaines, puis turques et asiatiques. Une des conséquences a été la présence, en France à portée de camion, d'une quantité importante de matériel textile d'occasion à des prix extraordinairement bas : c'était la ferraille ou la vente à prix très bas pour les entreprises qui fermaient. Cette situation unique a duré au moins pendant les trente nouvelles années pendant lesquelles il a été possible de trouver à bon compte tout le matériel nécessaire, et Robert a profité de la situation, peut-être sans en avoir réellement conscience.
Il faut dire qu'en filature de laine comme dans la grande majorité des industries, un turn-over significatif d'investissement dans du nouveau matériel de fabrication est indispensable à la survie à terme de l'entreprise. En effet, le seul moyen technique de contrer la concurrence des pays émergents, c'était d'améliorer le rendement de la production en investissant dans du matériel nouveau, plus performant. Le montant de ce turn-over était évalué par les experts entre 10 et 15 % du chiffre d'affaires annuel. Or, en raison des circonstances particulières que je viens d'évoquer, la valeur du matériel acheté atteignait couramment à peine le dixième de la valeur du matériel neuf, soit 1 à 1,5 % du CA annuel au lieu de 10 à 15 % ce qui laissait donc un bonus de 9 à 13,5 % du CA qui venait directement améliorer les résultats annuels ! La filature a donc pu continuer à tourner pendant une bonne partie de la période de la gérance de Robert avec des indicateurs comptables tout à fait honorables parallèlement à un turn-over du matériel tout à fait sain.
Cependant, lorsque Philippe lui a succédé, celui-ci a appliqué une politique financière très différente. Par manque de connaissance théorique, Philippe a en effet cessé tout achat de nouveau matériel pendant toute la période de sa gérance. Si bien qu'il a pu continuer à boucler largement positivement ses résultats annuels en profitant d'un pseudo financement permanent qui provenait exclusivement de l'absence de renouvellement du matériel. Cette situation convenait parfaitement au comptable qui ne regardait pas forcément l'avenir avec des jumelles, mais plutôt les résultats annuels avec une loupe... En fait, n'accablons pas ce dernier, car l'observation de l'avenir, c'est normalement plutôt l'affaire du gérant. L'évolution du chiffre d'affaires annuel de l'entreprise montre tout d'abord une remontée significative du chiffre d'affaires jusque vers 2007 suivie d'une dégradation lente mais continue qui doit être examinée en prenant en plus en compte la présence d'une inflation annuelle voisine de 10 % entre 1973 et 1985, ce qui accentue encore la dégradation constatée. En outre, avec le recul du temps, si on examine l'évolution du portefeuille client, on constate une nette dégradation : de moins en moins de client et pratiquement pas de nouveau client. Cette situation est l'indice d'un manque grave d'efforts dans la prospection commerciale.
Ces deux constatations : pas d'investissement et évolution négative du portefeuille client auraient dû alerter les associés et le commissaire aux comptes, car elles ne peuvent conduire qu'à la dégradation progressive de la rentabilité jusqu'à la cessation de l'activité à plus ou moins long terme. Et c'est effectivement ce qui a fini par arriver.
J'en déduis finalement que le "cadeau" que j'ai fait à mes enfants était peut-être empoisonné. Aucun d'eux n'avait, en effet, l'expérience (ni peut-être le goût) du management d'une PME, et je ne leur ai pas laissé une entreprise qui fonctionnait, mais plutôt une entreprise pour laquelle il aurait fallu prendre d'urgence des mesures d'association avec un partenaire plus solide et surtout plus expérimenté. Ce qui s'est passé ensuite a en effet montré qu'il était possible de s'associer avec Sulitec puisque un accord a été passé par Pierre André avec cette société pour continuer d'assurer la production des produits d'isolation. Un des secrets de la réussite est en effet de savoir s'entendre avec des partenaires bien choisis.
Les années passent... La filature continue à exister. devenue toute petite, elle surfe sur la mode de l'authentique (réel ou supposé) qui déferle sur le monde occidental. La laine de mouton fait partie du tableau que se tracent en permanence les bobos urbains épris d'une nature et d'un naturel qui n'existent que dans leur tête.
J'ai en récemment des nouvelles concernant la filature Fonty, à Rougnat dans la Creuse, ancien concurrent de la filature, nait quelques temps après elle, et qui avait une envergure du même ordre de grandeur que notre entreprise. D'après mes renseignements, la filature Fonty a résisté à la déconfiture qui a frappé l'industrie française en général, et l'industrie textile en particulier. Elle connait même une amélioration de son chiffre d'affaires et de ses résultats pour ces dernières années (vu de 2024).
J'ai été frappé par deux points en particulier, et ces deux points expliquent, pour moi, qu'elle ait réussi à subsister malgré le rouleau- compresseur du marché.
- D'abord le matériel : sur le film que j'ai pu voir, tourné à l'intérieur de l'usine de Rougnat, on peut distinguer deux lignes de production alimentées par un loup carde moderne. je n'ai pas pu voir les cardes, mais le matériel de filature est lui aussi relativement moderne, ainsi que celui de retordage et de mise en écheveaux. L'aspect de ce matériel contraste dans mon esprit, avec la vétusté du matériel de St Firmin, qui n'a pas vu de nouvelle machine depuis bientôt 40 ans. (Les dernier matériels modernes sont la carde et l'aiguilleteuse de l'atelier fibre de verre). Je pense qu'aucune industrie ne peut survivre à 40 ans de non investissement dans le matériel de production...
- Ensuite, la teinture : la filature Fonty emploie 5 personnes pour la teinture sur un total de 22 personnes. Le matériel de teinture est nettement plus performant que celui de St Firmin, et celui-ci permet la mise sur fibres de toutes les nuances possibles, avec une solidité de teinture incomparable et un toucher remarquable. Ces deux caractéristiques permettent de jongler avec d'immenses possibilités et de suivre les idées marketing les plus extraordinaires.
La filature Fonty a su prendre le risque d'investir à la fois dans l'outil de production de fil afin de rendre celui-ci plus performant, et dans le matériel de transformation du fil (teinture, apprêt) afin de rester dans la course, et elle a apparemment réussi. La comparaison avec St Firmin montre qu'il y avait des possibilités de résister que nous n'avons pas su trouver.
L'idée, plusieurs fois exprimées par mes deux neveux, d'embaucher un jeune ingénieur textile pour diriger l'entreprise avec les connaissances requises comme avait su le faire Robert était certainement une bonne idée qu'il aurait fallu appliquer dès son départ. L'expérience très positive de Guillaume Vuillet montre que c'était la bonne solution. Il aurait fallu faire la démarche d'embauche tout de suite, et ne pas installer Philippe à un poste manifestement trop large pour lui. Par contre, un poste de contremaître lui serait bien allé, et cette nomination aurait certainement aussi été bien accueilli par mes deux neveux.
Mais il est impossible de refaire l'histoire, étant entendu que celle-ci est en général écrite par les vainqueurs, et que je ne me considère pas comme faisant partie de cette catégorie...
La nouvelle propriétaire de l'entreprise a su trouver, je crois, un mode de fonctionnement adapté à l'environnement local. Cependant, il faudra qu'elle fasse des investissements importants, sinon le fait de ne pas les avoir faits risque de représenter à terme un danger mortel pour son entreprise.